viernes, 28 de noviembre de 2014
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Metalcenter S.A. surgió en el año 2000 como una alianza entre el Grupo Arme, del Eje Cafetero y Metaza S.A. de Bogotá, empresas con más de 20 años de experiencia en el sector de la construcción. Se buscó generar sinergia tanto en el conocimiento de los Productos Siderúrgicos y Materiales de Construcción como en el amplio conocimiento de la zona centro-oriente del país para conformar esta compañía.
parecencia comercial
parecencia comercial
Cundinamarca,
Boyacá,
Meta,
Casanare,
Arauca,
Putumayo,
Guaviare,
Vichada,
Vaupés,
Tolima,
Huila y
Caquetá.
MISIÓN
Somos una empresa comercializadora de productos siderúrgicos y materiales de construcción que trabaja en equipo buscando constantemente la satisfacción de sus clientes, el reconocimiento de sus proveedores, la rentabilidad para sus accionistas y aportar al desarrollo de nuestro país.
Visita nuestra pagina web:
http://www.metalcenter.com.co/index.html
Visita nuestra pagina web:
http://www.metalcenter.com.co/index.html
- 9:39
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¿QUÉ ES LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)?
TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. El reconocido autor y gurú de los negocios Dr. Eli Goldratt, es el pionero de esta metodología.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
¿Hay alguien que use TOC?
Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D‘Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).
La empresa como sistema
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T) :
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario ( I ) :
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.
martes, 25 de noviembre de 2014
- 18:47
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El Objetivo de mapear o diagramar es Mostrar gráficamente, Por medio de Símbolos, Cuales hijo Las Actividades Que se Llevan a cabo Dentro De Una Organización de las Naciones Unidas o Proceso De Tal Manera Que TODO Aquel Que Lo mar lea Capaz de Comprender el Alcance y / o cabo Llevar ONU el Proceso.
Un director ningún mapa Tener Dębe Como Ser Objetivo ONU document bonito impresionar Solo para, Dębe Ser un documento Útil Que se Pueda rayar, Modificar y Revisar con Frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseño Importantes hijo. Una atractiva Apariencia y uña Presentación Fácil de leer realzan el contenido.
En diagrama de la ONU los Objetos se Unen con Líneas y Flechas las Cuales nos muestran el Flujo y ORDEN DEL PROCEDIMIENTO o Proceso, ESTAS Flechas no indicano identificamos las Interacciones de Con las Cuales Quien Entrega con Recibir (Proveedor) y Quien (Cliente), se Requiere colocar Mensajes o leyendas Parr identificar los insumos (Entradas) Productos Y (SALIDAS) de Cada Proceso o subproceso.
¿QUIENES PARTICIPAN EN LA diagramación O mapeo?
Los Expertos del Proceso, la cabo Gente Que Lleva ONU El Trabajo. Ser Deben Personas Que trabajan en factors El Proceso Estafadores El Conocimiento Completo de los Siguientes:
• Las Actividades.
• Insumos y Productos.
• Proveedores y Clientes.
• Puntos Finos y trucos del Proceso.
- 18:28
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Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“ y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
Visita los siguientes enlaces para mas información
- 18:24
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SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
- 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
- 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
- 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
- 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
- 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
- 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Para mayor información visita los siguientes enlaces
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